Практический разбор кейса и рекомендации по реагированию во время кризисных ситуаций.
Автор: Марат Раимханов, консультант по PR.
https://www.theatlantic.com/photo/2014/03/the-exxon-valdez-oil-spill-25-years-ago-today/100703/
Во-первых, компания отказалась полностью, без экивоков, взять вину на себя. Более того, она несколько раз пыталась найти виновных, чтобы переложить на них груз ответственности. К примеру, было принято решение не проводить никаких очистных мероприятий. Объяснялось это тем, что бушевавший в море шторм мешал установить оборудование для очистки, а сильный ветер разгонял нефть по заливу. Однако, после первой волны возмущения общественности, Exxon решила отвести удар от себя в сторону органов по чрезвычайным ситуациям и береговой охраны Аляски, обвинив их в том, что именно они ничего не предпринимают для очистки залива от нефти. Это только испортило отношения с местными властями.
Во-вторых, ни один член высшего руководства компании не отправился в тот же день на место аварии. Вместо руководителя корпорации Лоуренса Роула в Аляску полетели руководители рангом ниже, что вызвало у общественности подозрения в том, что высшему менеджменту компании совершенно безразличны катастрофа и ее последствия.
В-третьих, за катастрофой не последовало ни одного официального заявления. Все комментарии разных представителей компании, случайные и санкционированные, очень часто противоречили друг другу и ухудшали ситуацию. Так, кстати, произошло в случае с казахстанской компанией Interteach, когда ее сотрудники стали высказывать свое личное мнение в социальных сетях. Было множество «сливов» и негативных откликов от самих сотрудников. К примеру, генеральный директор Exxon Valdez Отто Харрисон в служебной записке для сотрудников указал, что компания скоро прекратит работы по очистке залива. Этот документ попал в СМИ и вызвал новую волну возмущения по всей Америке. Компания опять обвинила «третьи лица» — представителей прессы — в ухудшении ситуации.
В-четвертых, компания нашла «козла отпущения», уволив капитана Exxon Valdez, который якобы находился в нетрезвом виде. Таким образом Exxon переложила всю вину на конкретного человека, хотя никаких доказательств его вины найдено не было.
В-пятых, через десять дней после катастрофы компания распространила рекламное обращение в сотне газет по всей Америке с выступлением председателя Роула. В сообщении он утверждал, что Exxon действовала «быстро и компетентно», чтобы справиться с разливом нефти, что компания «сожалеет о том, что произошло, и что залив будет очищен полностью, а ущерб будет минимальным». Общественность восприняла этот ход крайне негативно, так как обращение содержало явный обман.
В итоге, помимо возмущения и протестов американцы объявили бойкот компании Exxon. В середине второго квартала 1989 г. продажи топлива на заправочных станциях, принадлежавших корпорации, упали до 30% от обычного объема. Согласно исследованию журнала Fortune Exxоn за время кризиса опустилась в списке наиболее уважаемых компаний с 8-го места до 110-го. Дело дошло до того, что работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики от своих родных, друзей и даже соседей. Компания потратила миллиарды долларов на урегулирование гражданских и уголовных обвинений — дела, которые продолжаются по сей день. Кстати, основной причиной, приведшими к катастрофе, как потом показало расследование стала усталость и постоянная перегруженность команды танкера.
Самое критическое упущение компании Exxоn заключалось в том, что у нее отсутствовал четкий продуманный план действий во время кризиса. Это привело к тому, что в пиковый момент наступления кризиса представители компании попросту не знали, что предпринимать. Компания, оказавшись в центре внимания большинства СМИ страны и мира, очень долго тянула с официальными заявлениями, нарушив главный принцип кризисных коммуникаций – быстроту реакции.
Из кейса с Exxon Valdez вытекают несколько правил кризисных коммуникаций:
Самое важное — любой организации заранее необходимо иметь план кризисного реагирования. Обычно он состоит из двух частей. Первая часть является пошаговым руководством к действию и содержит перечень всех действий, которые нужно и которые нельзя предпринимать в первые 8 часов кризиса. К примеру, четко прописывается кто, кого и как должен информировать в случае кризиса, какие сообщения должны быть подготовлены, каким целевым аудиториям и с помощью каких коммуникационных каналов распространены. Заранее готовятся списки оповещения по принципу пирамиды — от самого критичного контакта до наименее критичного.
Вторая часть является аналитической. В ней содержится сценарный анализ возможного набора кризисных ситуаций, а также описываются результаты постоянного мониторинга процессов, происходящих внутри компании и являющихся потенциально кризисными. Именно в этой части составляется список потенциальных кризисов, известных неизвестных и неизвестных неизвестных, с которыми компания может столкнуться.
Для реализации плана в случае наступления кризисной ситуации необходима кризисная команда. В составе обязательно должны быть первый руководитель, юрист, финансовый директор, HR, PR, служба безопасности. Должны быть четко расписаны роли участников с возможностями и ограничениями, а также указаны варианты замен в случае форс-мажора. Именно эта команда станет оперативным центром во время кризиса. С участниками команды должны проводится постоянные учения, отработки разных ситуаций, деловые игры. К плану должен быть приложен список всех контактов этих лиц (от сотовых до домашних телефонов, а также контактов супругов, родных, друзей, соседей).
Реакция на кризис должна быть оперативной. К примеру, раньше в кризисных коммуникациях существовало «правило золотого часа», когда организация должна была отреагировать не позже шестидесяти минут после начала кризиса — собрать информацию, тщательно отсеять домыслы, определить спикера, подготовить заявление, собрать пресс-конференцию или разослать заявление по СМИ. Теперь этот «золотой час» сократился до «золотой четверти». Десять минут на первый сбор — что случилось, как развертывается ситуация на данный момент, что предпринимается для урегулирования. Пять минут — перепроверить данные из разных источников, согласовать с уполномоченными органами. Две минуты — подготовить заявление и выступить (через соцсети или СМИ).
В связях с общественностью в целом и в кризисных коммуникациях в частности есть такое правило, принимаемое многими — speak with one voice, другим словами у организации должен быть один спикер, один источник проверенной информации. Желательно, чтобы это был первый руководитель, но им же может быть и пресс-секретарь или руководитель PR-отдела. Спикер должен быть тщательно подготовлен, знать обо всем в мельчайших деталях, но, помимо этого, необходимо иметь определенную харизму, искусно владеть речью, обладать навыками дипломатии и коммуникаций, управления эмоциями и стресс-менеджмента. В кризисных ситуациях могут быть введены дополнительные спикеры — по технической части, по части безопасности или финансов, и они лишь предоставляют комплементарную информацию, которая дополняет основной источник. Но ни в коем случае нельзя отдавать общение с публикой на откуп неподготовленным сотрудникам. Вместе с тем, необходимо также отработать возможные сценарии с руководителями — они как минимум должны быть готовы экстренно выступить, дать комментарий, выехать на место, взаимодействовать со СМИ, потому что в кризисной ситуации именно руководство будет в центре внимания, а не пиарщик.
