Эксперт по брендингу Джули Сапэн о том, как грамотное позиционирование может определить судьбу молодой компании.
Существует множество теорий о том, почему YouTube стал одним из наиболее быстрорастущих стартапов в истории Кремниевой долины. Джули Сапэн говорит, что причина очень проста: «Мы продаём эмоции».
Когда Сапэн стала первым руководителем отдела маркетинга и отдела внешних связей YouTube в декабре 2005 года, она сразу же принялась за работу с сооснователями компании, чтобы понять, на что (а самое главное — на кого) они ориентированы.
В отличие от остальных сайтов, распространявших видеоматериалы в то время (а их были сотни), YouTube был создан на Flash (все остальные продукты требовали, чтобы пользователь устанавливал дополнительные программы). Сервис не занимался отбором профессионального контента и даже не прибегал к продвижению через знаменитостей (тогда как многие рекомендовали это делать). Он даже не слишком заботился о качестве видеороликов.
Вместо этого основатели делали ставку на то, чтобы превратить YouTube в сцену, на которую мог бы выйти любой. В том числе те, кто просто искал возможность испытать обычные человеческие переживания, посмеяться, поделиться своими талантами, научиться чему-нибудь.
Моя команда прежде всего думала о том, как показывать, а не продвигать те ролики, которые нравились людям — будь то видео о речных выдрах, которые держатся за руки, или о молодой девушке, поющей у себя в спальне, или о мужчине, который делится своими рассказами про Вторую мировую войну, или видео, которое учит зрителя, как починить раковину. Главным образом нас интересовало то, как заставить пользователей чувствовать.
Конечно, также были и бренды, и знаменитости. А потом Google купил сервис за $1,65 млрд. Однако стратегию YouTube и новый вид виральности определил обычный пользователь.
После ухода из компании в 2009 году Сапэн стала одним из наиболее востребованных экспертов по брендингу в Кремниевой долине и помогала таким компаниям, как Dropbox, Airbnb и Thumbtack (сервис для поиска профессионалов из разных сфер), определить своё позиционирование ещё до запуска.
Каков её первый шаг? В первую очередь она определяет целевую аудиторию проекта — покупателя с высокими ожиданиями. В этом интервью Джули Сапэн объясняет, кто это, как идентифицировать эту аудиторию и почему любой стартап должен избавиться от общих и банальных фраз и начать общаться с людьми, которым он на самом деле интересен.
Точное позиционирование
«Позиционирование — это крупная ставка, которую компания делает на долгосрочный период, — говорит Сапэн. Это стратегия создания бизнеса, продукта и бренда. Это чёткий план действий, который постепенно приведёт к хорошим объёмам продаж, счастливым покупателям и позволит построить компанию мечты».
Позиционирование — это основа для каждого решения, которое вы принимаете
Прежде чем понять, куда двигаться, нужно определиться, кого вы берёте с собой. «Первый ваш шаг — определить что-то одно, оригинальное и основательное, то, что вы делаете по-настоящему хорошо. Затем нужно настроить продукт, бизнес-процессы и маркетинг так, чтобы понимать, что то, что вы создаёте, — это именно то, что нужно вашему покупателю. Вы должны знать, что продукт станет необходим пользователям, ещё до того, как он появится в их жизни».
Чтобы приступить к позиционированию, Сапэн предлагает основателям компаний ответить на пять ключевых вопросов:
- Какие покупатели больше всего нуждаются в вашем продукте или услуге?
- Почему продукт или услуга так важны для них?
- Что они думают о вашем продукте или услуге?
- Что может принести для них настоящую пользу?
- Может ли ваш продукт превзойти их ожидания?
Главная цель здесь — точность. Если вы работаете с краткосрочной арендой авто (каршэринг) или автономным транспортом, спросите себя: «Если однажды мне не нужно будет управлять автомобилем, как я распоряжусь тем временем, которое у меня высвободится?».
Или, скажем, если речь идёт о стартапах, которые занимаются вопросами хранения, задайте себе вопрос: «Если работа всей моей жизни будет в облаке, как это изменит мой рабочий день?». Подумайте о покупателе, который сможет выжать максимум из вашего продукта. Поговорите с ним напрямую — и сделайте ставку на его эмоции.
Однако чаще Сапэн всё же становится свидетелем совершенно другого подхода. Основатели проектов на ранних этапах стремятся хорошо выглядеть перед следующим этапом финансирования или заработать достаточно, чтобы протянуть ещё один месяц, а потому стараются заполучить любых пользователей.
Они запускают продукт, транслируя общие фразы в духе «Мы изменим вашу жизнь», «Это революционное решение», в попытке стать чем-то для всех. В конце концов, разве их цель — не набрать максимальную аудиторию? А DAU (daily active users) — оно и в Африке DAU, верно? Не совсем.
Основатели убеждены, что они должны набрать большое количество ежедневно и ежемесячно активных пользователей. Однако куда важнее добиться правильного уровня активности. Правильного уровня удержания. Правильного уровня привлечения. Это непросто. Однако предприниматели верят, что если будут обращаться к каждому покупателю, то смогут решить все эти задачи.
Чтобы продемонстрировать ошибочность такого мышления, Сапэн задаёт основателям ещё один вопрос: «Можно ли всего этого добиться одним продуктом?».
«Ответ всегда один: «Конечно, нет». Ресурсы ограничены, поэтому предприниматели должны заранее определить, что именно создавать. Даже компании на инвестиционных стадиях A и B не имеют достаточных ресурсов, чтобы предлагать свой продукт каждому покупателю. Выбирайте, с каким покупателем надо говорить, а с каким — не надо», — говорит Сапэн.
Более того, подход вроде «посмотрим, что приживётся» на ранних этапах развития проекта может серьёзно подорвать внутренние процессы и психологический климат в команде. Когда у компании нет чёткой цели, это отражается на её повседневной деятельности.
Всё больше времени тратится на собрания, решения всё чаще откладываются. Люди пребывают в разочаровании от того, что поверили в компанию, у которой нет чёткой стратегии.
Вот почему у вас есть все причины для того, чтобы точно определить своего целевого покупателя на краткосрочный и долгосрочный периоды. Даже если на это уйдёт пара месяцев. Что такое пара месяцев в сравнении с пятью-десятью годами, в течение которых вы будете стараться развить продукт, не зная, для кого он предназначен.
Определите своего покупателя с высоким уровнем ожиданий
Первый и наиболее важный шаг на пути к успешному позиционированию — определить своего идеального пользователя. То есть того, кого Сапэн называет «покупателем с высоким уровнем ожиданий».
Покупатели с высоким уровнем ожиданий (high-expectation customer, HXC) — это наиболее взыскательные пользователи из всей целевой аудитории. Другими словами, это те, кто признаёт и с удовольствием пользуется вашим продуктом за самые важные его преимущества. И эта разборчивость имеет очень большое значение, поскольку такой покупатель может рассказать о вас другим.
Поэтому HXC должен быть человеком, на которого другие люди хотят равняться, так как считают его умным, здравомыслящим и проницательным.
Покупатель с высоким уровнем ожиданий — это хороший потребитель. Это тот человек, который вызывает доверие, потому что знает рынок и принимает хорошие решения.
Такие люди тщательно ищут нужную информацию. Они проводят сбор данных. У них есть представление о том, как новый вид продукта или услуги может помочь им сэкономить деньги, выиграть время, стать здоровее или сделать свою команду более продуктивной. И если ваш продукт превосходит их ожидания — то он точно оправдает ожидания всех остальных.
Примеры «идеальных покупателей» для известных компаний
Airbnb
Этот HXC заинтересован в том, чтобы стать гражданином мира. Такой человек хочет не просто посещать новые места, но и становиться их частью. Он стремится везде почувствовать себя местным. Такому потребителю приятна сама мысль о том, что он остановится в уникальной квартире и сможет ощутить чужое гостеприимство. При этом он проявит уважение и отнесётся к чужому имуществу очень бережно.
Стартапы вроде Airbnb — то есть те, что создают двухстороннюю торговую площадку (гости и хозяева, пассажиры и водители, покупатели и продавцы), возможно, обрабатывают данные по гораздо большему количеству людей, но процесс определения HXC у них выглядит абсолютно так же.
Компания вынуждена принять чью-то сторону. И пусть Airbnb неизменно говорит, что хозяева — это основа её бизнеса, всё же позиция компании остаётся на стороне гостей. Всё дело в причастности.
Однако тут нет места соперничеству; хозяева понимают такую позицию. Они охотно регистрируются на сервисе, чтобы узнавать различные культуры, увеличивать свой доход и становится более уверенными в себе. Они заранее имеют представление о том, кто их гость, и хотят принять его радушно.
Также многие хозяева сами становятся гостями на Airbnb, что вообще характерно для торговых площадок, где продавец может быть и покупателем. В таких случаях тезисы компании могут меняться в зависимости от того, с какой стороной рынка она разговаривает, но позиционирование меняться не должно.
В мире гораздо больше пассажиров, посетителей, зрителей, заказчиков, гостей и покупателей, чем водителей, организаторов, создателей, профессионалов, хозяев и продавцов. Если вы привлекаете самую большую зрительскую аудиторию пользователей в мире, то привлечете и лучших создателей видеороликов.
То же самое верно и для Airbnb: если вы привлекаете всех гостей в мире, то хозяева заинтересованы в том, чтобы презентовать свои помещения и участвовать в этой новой экономике совместного потребления.
Dropbox
Люди привыкли думать о Dropbox как о компании, которая предоставляет технологии совместного пользования и синхронизации файлов. Однако на самом деле клиент с высоким уровнем ожидания для Dropbox — это человек, который хочет упростить свою жизнь. Он организован, хорошо ладит с техникой и ищет любую возможность сэкономить немного времени для себя.
При этом такому человеку важно знать, что он надёжно защищён. Это имеет огромное значение, когда речь идёт о рабочих или личных данных, которые находятся в персональном компьютере: семейные фотографии, видеоролики, рабочие файлы, школьные документы.
Конечно, так можно описать не каждого пользователя Dropbox. Многие пользуются своим бесплатным аккаунтом, чтобы время от времени делиться файлами. Но основная идея вот в чём: ваш HXC не должен учитывать всё.
Покупатель с высокими ожиданиями сможет извлечь пользу из самых лучших свойств продукта и расскажет об этом миру. Тогда другие пользователи подумают: «Если это работает для моей сведущей в технике подруги Лизы или если продукт годится для компании Tishman Construction, которая открыла Центр международной торговли и была ранним продвинутым пользователем Dropbox, то, вероятно, этот продукт пригодится и мне».
Lululemon
Разумеется, даже те компании, которые не относятся к технологическим, тоже смогут извлечь пользу, если чётко определятся со своими HXC. Основатель спортивного бренда Lululemon Чип Уилсон в 2015 году в статье для The New York Times дал описание двум «музам» своей компании: «Сначала целевой рынок определила Оушн — незамужняя деловая женщина 32 лет, а позднее к ней присоединился 35-летний Дьюк — её полная противоположность, мужчина атлетического телосложения, падкий до легкой наживы».
Это не пространное описание аудитории — Уилсон хорошо понимал своих HXC, вплоть до того, что имел представление об их повседневных заботах. Например, у Оушн есть квартира в многоэтажном доме, она любит путешествовать. Каждый день полтора часа она занимается в зале. В интервью Times Уилсон сказал о ней: «Если вам 20 лет и вы только окончили университет, то вы ужасно хотите стать такой женщиной. Если вам 42 года и у вас есть двое детей, то вы жалеете, что это время уже не вернуть».
HXC — не обязательно ранний последователь
Заманчиво предположить, что ваши ранние последователи одновременно являются вашими HXC. Но это не всегда так, и если вы не сможете понять, как их различать, это может обернуться проблемой для молодой компании.
Рассмотрим для примера FlightCar — стартап, который помогал уезжавшим из города владельцам автомобилей найти в аэропорту приезжих, которым был нужен автомобиль. Ранними последователями компании были пользователи, предлагавшие совместное пользование машиной.
Автовладельцы, которые часто путешествуют, были в восторге от идеи о том, что могли получить гарантированный ежемесячный платеж за свою машину, которая иначе стояла бы без дела и накапливала бы плату за парковку. В 2016 году Сапэн пришла на помощь проекту и полностью изменила его стратегию.
В наших первых рекламах повсюду были знаки долларов. И хотя те ранние пользователи быстро создали предложение и необходимый оборот, им не была интересна лежащая в основе компании миссия.
Мы создали целую модель — бизнес-модель, модель осуществления деятельности, маркетинговую модель — вокруг целевой аудитории, которая даже не была символом экономики совместного потребления. Те пользователи не ценили свою роль либо просто не видели себя частью сообщества совместного пользования автомобилями. Они не помогали людям становиться более уверенными в себе.
А когда дело дошло до того, чтобы помочь FlightCar вырасти, они остались в стороне. Более того, когда у проекта возникали проблемы, они первыми же писали сердитые отзывы на Yelp. Они не были заинтересованы в том, чтобы помочь компании улучшить политику, не были готовы к переменам, в то время как сервис начал менять бизнес-модель и повышать эффективность работы.
Поскольку у проекта было очень мало доброжелательных отзывов, он так и не получил кредит доверия от пользователей, несмотря на то, что разросся из одного аэропорта до филиалов в 17 городах США.
Параллельно с этим у сервиса органично росла другая группа пользователей, которую называли «стандартными покупателями». Они приходили в проект благодаря сарафанному радио, были заинтересованы в самостоятельном развитии экономики совместного потребления и относились к своей роли словно бета-тестировщики к новому концепту.
Они охотно экономили деньги на парковке, пока отсутствовали в городе, и немного зарабатывали, сдавая напрокат автомобиль гостям своего города. Они и были покупатели с высокими ожиданиями.
Это были люди, которые могли помочь создать правильный рост, — покупатели, продвигавшие бренд, так как несколько лет рассказывали о проекте и помогали другим принять в нём участие. Но модель была построена не для них.
Однако она изменилась с появлением платных покупателей. Компания прилежно работала почти год, чтобы переориентироваться и изменить опыт FlightCar практически с нуля. В итоге команда приняла решение продать свою новую, свежепеределанную платформу Северо-Американскому научно-исследовательскому подразделению компании Mercedes-Benz и стала частью инновационной лаборатории для глобальных мобильных услуг.
Найдите своего HXC
Не будет преувеличением сказать, что точность определения целевого покупателя может решить судьбу молодой компании. Основатели должны не спеша и методично определять своего HXC.
1. Проведите исследование
Не стоит гадать или следовать своей интуиции. Комплексное исследование клиентов необходимо для того, чтобы четко понимать, что люди любят, что их расстраивает, что, по их мнению, даётся вам сложнее всего, что получается лучше и чего они хотят в долгосрочной перспективе.
Сапэн советует стартапам собирать данные, ориентируясь на всех покупателей в целом — счастливых и несчастливых, недавних и ранних, активных и неактивных — в различных регионах. При этом использовать не менее пяти каналов. Вот некоторые из них:
- Общие опросы населения или опросы людей, принимающих решения.
- Опросы, подразумевающие описательный ответ.
- Отдельные вопросы, встроенные в рекламные звонки.
- Опрос по телефону.
- Центр обслуживания клиентов.
- Случайное анкетирование в публичных местах.
- Отзывы в App Store.
Возможно, даже придётся создать новые каналы или специальные функции, чтобы собирать данные по мере того, как люди проявляют интерес к вашему продукту или услуге.
Одновременно нужно понимать, чего нельзя делать на этой стадии. Не задавайте покупателям вопросов о функциях или UI. Инструменты вроде Usertesting.com не подойдут для таких исследований. Люди, которым платят за тестирование, как правило, намного мягче в оценке и вообще не очень заинтересованы в вашем продукте.
Также не задавайте вопрос, если вы можете предсказать на него ответ. Цените время людей. Рекомендую сказать покупателю, что вы проводите опрос, чтобы лучше понять, что он думает о продукте, и что его мысли напрямую отразятся на стратегии компании.
2. Проверяйте данные
Не спешите — на опрос может уйти несколько недель. Когда вы будете оценивать данные, собранные по всем каналам, начните определять общие идеи. Для того, чтобы выявить тренды, задайте себе следующие вопросы:
- Что из того, что вы получили, было ожидаемо, а что — нет?
- В каком направлении ведут полученные результаты?
- Совпадает ли это направление с вашей текущей стратегией, планом развития и командой?
3. Определите своего покупателя
Имея на руках данные, пора начинать вырисовывать профиль покупателя с высокими ожиданиями. Самое время, чтобы обозначить конкретные личностные качества и особенности, которые определят целевую аудиторию. Если вы правильно составили свои опросы, то можете оценить ответы респондентов для того, чтобы получить преимущество на старте.
Один из моих любимых вопросов: «Каков, по-вашему, человек, который больше всего выиграет от этого продукта?». При ответе на него люди обычно описывают себя. Поэтому это отличный способ спросить «Кто вы?», заставив при этом пользователя поверить в то, что он описывает кого-то другого.
4. Перепроверьте всё
Прежде чем завершить опрос, Сапэн предлагает пройтись по некоторым финальным вопросам, чтобы убедиться, что вы нашли того самого HXC:
- Кто берет пример с этого человека?
- Действительно ли он тот, кому люди симпатизируют и кем хотят стать?
- Можете ли вы поставить себя на его место, посмотреть на продукт с его точки зрения?
- Что в вашем продукте может расстроить этого человека и что следует сделать, чтобы этого не произошло?
Учитывайте образ мышления своего покупателя
Как только вы определили своего HXC, считайте, всё почти готово. Однако чтобы извлечь из этого определения наибольшую выгоду, вам следует рассмотреть его в контексте прошлого опыта своих покупателей: учесть их потребительскую экосистему и то влияние, которое они оказывают на продукт. Иначе говоря, вам нужно понять, ориентированы ли они на рост или на постоянство.
Прекрасно, если целевая аудитория ориентирована на рост. В этом случае пользователи максимально открыты. Они никогда не пробовали это раньше и даже представить не могут, как это может работать.
Например, как реагировали пользователи, когда впервые открывали для себя совершенно уникальные места на Airbnb: «Да ладно, я что, могу остановиться на ночь на мельнице?». Знакомого контекста тут нет — вот почему они так удивлены и взволнованы.
Если же пользователи ориентированы на постоянство, важно, чтобы ваш продукт вдохновил их пересмотреть свою точку зрения, доказал, что то, что вы предлагаете, возможно. А затем и предоставил им это.
Рассмотрим для примера Thumbtack — ведущую торговую площадку для местных профессионалов, оказывающих различные услуги. Многие покупатели приходят на сайт с мыслями: «Подрядчики не перезванивают. До них сложно дозвониться. Наверно, придётся раз 11 набрать номер, прежде чем я найду хоть одного свободного».
Thumbtack знает о такой проблеме, потому что заранее провела соответствующие обширные исследования клиентской базы. Команда позиционирует компанию с помощью подхода «У вас получится», используя такие утверждения, как «Клиенты пользуются услугами Thumbtack, чтобы миллионы их проектов были выполнены быстро и легко».
Thumbtack удивляет покупателей сразу же, как только они запрашивают профессиональную помощь. «Когда покупатель оперативно получает ответ от свободного профессионала с хорошей репутацией и при этом ему не приходится звонить или куда-то ходить, его мышление переориентируется на рост. Он чувствует, что компания ценит и поддерживает его, — рассказывает Сапэн. Такой клиент наверняка вернётся».
Вы с большей долей вероятности преуспеете и получите положительные отзывы, если будете мотивировать покупателя вместо того, чтобы общаться с ним через негативные формулировки вроде «Это раньше было сломано, но мы это исправили». Задача в том, чтобы привести покупателя к состоянию открытости.
Чтобы создать что-то стоящее, вам нужны покупатели, которые позволят воспользоваться их сомнениями
Заручитесь поддержкой команды
Может показаться, что такой процесс напоминает межличностные отношения. Во многом так и есть. В конце концов, вы будете проводить огромное количество времени с этим «человеком». Вам нужно полюбить его. И важно, чтобы команда тоже поверила в эти отношения.
Основатель Airbnb Брайан Чески сказал: «Станьте тем человеком, для которого создаёте продукт». Вся члены команды должны согласиться с тем, что этот пользователь заслуживает того, чтобы они потратили на него свое время. Более того, им следует самим заинтересоваться в том, чтобы стать HXC.
Нет способа обойти это: стартап — это в целом очень тяжелая работа. Если вы создаёте то, что вам не хочется создавать, то вы вряд ли преуспеете. Я видела компании, которые переоснащали всю компанию ради покупателя, который их совсем не радовал.
Иногда я общалась с руководством таких компаний. Поверьте, им всё даётся очень тяжело. Ведь непонимание и отсутствие симпатии к своему клиенту влияет на корпоративную культуру. Влияет на найм сотрудников. Влияет на энергию людей в команде — на их концентрацию и заинтересованность.
А когда стартап поймет, кто его идеальный покупатель, ситуация может кардинально измениться. Вы даже почувствуете физический отклик от команды — у неё откроется второе дыхание. Если сотрудники согласятся с вами и станут частью процесса определения целевого покупателя, они будут более настойчивы и сконцентрированы в работе.
Четко сформулированный HXC может помочь определиться с тем, каких людей стоит нанимать. «По большому счету, если посмотреть на каждого, кто работает в Lululemon, можно заметить, что они и есть тот самый Оушн, — говорит Сапэн. Когда вы выходите из лифта в офис Airbnb для прохождения собеседования, вас со всех сторон начинают приветствовать и обнимать. Всё потому, что компания определяет своих покупателей через призму любви и заботы. Каждый человек здесь воспринимается как гражданин мира, и вы ощущаете это, как только переступаете за порог офиса».
Однако для устройства на работу не достаточно, чтобы кандидат просто разделял такие эмоции с командой. Нужно обдумать, как можно представить своего HXC, и сделать так, чтобы эта личность будто постоянно присутствовала в офисе, была всем хорошо знакома.
Создайте презентацию или шпаргалку и передайте её всем членам команды, организуйте обучение как часть процесса адаптации новых сотрудников или разработайте оценочную ведомость, из которой будет понятно, насколько у продукта получается превосходить ожидания покупателей.
Упоминайте HXC на всеобщих собраниях. Подумайте о том, чтобы созвать фокус-группу или своеобразный пользовательский совет, который будет отражать мнение группы пользователей с высокими ожиданиями, предоставьте им возможность разработать стратегии и новые функции.
Беритесь за дело без промедления
Несмотря на то, что вы определили покупателя с высоким уровнем ожиданий и собрали команду, ваша работа на этом ещё не закончилась. Нужно внедрить образ этого покупателя в ДНК компании — в стратегию, план-график разработки продукта, в проект и маркетинг.
На обсуждение того, каким образом нужно изменить процессы, чтобы превзойти ожидания покупателя, может уйти от шести до восьми недель. Почти в каждой компании, в которой я работала, мы могли снова и снова пересматривать план-стратегию развития продукта, замораживая реализацию одних функций и создавая другие, которые лучше бы отражали наше новое видение HXC.
Что касается маркетинга, хорошая новость здесь в том, что те усилия, которые вы вложили в предварительную обработку данных, в итоге позволят быстро разработать стратегию и послание бренда. Сбросив груз ментальной установки «гонимся за каждым покупателем», вы наконец сможете инвестировать средства, выделенные на развитие продаж и маркетинга, в привлечение и удержание одного единственного вида целевого покупателя — а уж он позаботится обо всём остальном.
Когда один покупатель делится своей любовью к продукту с другим, это куда эффективнее, чем реклама или промоакции. Это позволяет компании тратить меньше средств на достижение устойчивого роста.
И не бойтесь использовать слова из запаса вашего HXC. Ведь вы инвестировали деньги в то, чтобы собрать как можно больше данных о покупателе, так изучите результаты на предмет того, какие слова будут максимально с ним резонировать. Когда клиенты услышат свои же слова, они подумают: «Ничего себе, этот продукт точно для меня».
Следите и за невербальной коммуникацией — в том числе внешним видом и юзабилити продукта. Например, если бы Dropbox хотел сказать «Всё работает», тогда, чтобы превзойти ожидания своих HXC, продукт должен был бы работать везде, на каждой платформе.
Дизайн тоже должен соответствовать тому, что целевой покупатель думает о продукте. Одна из позиций бренда звучит как «Мы прикроем вас». И нельзя сказать, что у этого Dropbox есть какой-то особенный UI: он расположен в правом верхнем углу, пользователь почти никогда не взаимодействует с ним. Он простой и сдержанный, однако вы чувствуете, что он вас «прикрывает».
Обращение к целевому покупателю вовсе не означает, что вы должны упорно придерживаться того, что придумали в самом начале. «Вам следует найти несколько способов провести раздельное тестирование, чтобы понять, как ваша позиция принимается покупателем, — говорит Сапэн. Посмотрите на все точки контакта. Вы не сможете разобраться во всём за один день, но в результате к определённому моменту, когда вы будете готовы определить свои ориентиры, у вас должна быть полная информация о всех точках».
Перепроверьте свои данные
HXC представляет людей — реальных людей, живущих в мире — и вам нужно регулярно пересматривать свою стратегию, чтобы понимать, что вы всё ещё движетесь к своей цели. Сапэн призывает руководителей стартапов быть очень внимательными к переменам в компании или на рынке и проводить проверки, когда интуиция подсказывает им, что для них пришло время.
Я не могу сказать, что Twitter неверно составил позиционирование, однако мне кажется, что он не проводил повторную проверку. Раньше команда Twitter звонила целевым знаменитостям и другим технически продвинутым людям, которые были готовы к новым способам общения со своими фанатами. Это была успешная стратегия с точки зрения PR, и те знаменитые суперпользователи, конечно, тоже получали серьёзную выгоду.
Но, судя по медленному темпу роста компании, можно предположить, что несмотря на то, что обычным людям нравится иметь возможность следить за жизнью знаменитостей, это вовсе не означает, что они сами активно пользуются продуктом.
Никто не мечтает быть Джастином Бибером в Twitter. Он прошел долгий путь с тех пор, как в двенадцать лет выкладывал домашнее видео своих песен на YouTube. Но я смотрю на его аккаунт в Twitter и думаю: «Если это работает для него, то точно не сработает для меня». Он так высоко поднял планку, что на деле ты чувствуешь себя исключенным из этого опыта. Такой HXC — не тот, на кого люди хотели бы равняться или представлять себя на его месте.
Наймите на работу кого-то креативного и с аналитическим мышлением, кто сможет проводить постоянные многоканальные исследования и плотно работать с командой по продукту. И обязательно регулярно сверяйте полученные результаты с видением своего HXC. Я редко вижу, чтобы компании полностью меняли своего HXC с течением лет, но очень важно развиваться с клиентами и миром вокруг вас.
В самом первом исследовании стояла цель — достичь согласия. То же самое верно и для десятой и для сто первой проверки HXC. «Вы всегда должны работать над тем, чтобы прийти к состоянию, когда и рынок, и ваша компания, и покупатель имеют одинаковое представление о том, кто вы и чего стоите, — говорит Сапэн. По мере развития компании HXC будет служить вам ценным ориентиром, который покажет, что вы растете в нужном направлении, и подтвердит (или не подтвердит) верность выбранного плана действий».
